En un entorno global atravesado por disrupciones —la guerra en Ucrania, el conflicto entre Israel y Gaza y la creciente tensión en Medio Oriente con Irán— las organizaciones enfrentan algo más profundo que volatilidad: están tomando decisiones críticas sin tener completa visibilidad.
Durante décadas, la contabilidad ha sido el principal insumo para decidir: estados financieros, presupuestos y proyecciones han servido como base para planear, invertir y gestionar riesgos, estos elementos que funcionaban en entornos relativamente estables hoy empiezan a quedare cortos.
El problema ya no es la calidad de la información financiera. Es su vigencia.
Los estados financieros siguen explicando bien el pasado, pero las decisiones hoy exigen respuestas casi en tiempo real. Cuando variables como inflación, tasas de interés o costos energéticos cambian de forma abrupta, la información histórica pierde capacidad para anticipar lo que viene. Ahí aparece una tensión cada vez más evidente: la necesidad de moverse rápido con datos que, en el fondo, ya llegan tarde.
Un ejemplo de esto son las empresas que están expuestas al precio del crudo. En medio de la incertidumbre por un posible escalamiento del conflicto con Irán, los precios han reaccionado al alza generando lo que podría parecer un escenario de bonanza, pero la pregunta que hoy se están haciendo muchos CFOs no es cuánto están ganando, sino por cuánto tiempo ese precio es sostenible.
Porque estos picos no necesariamente son estructurales, son eventos, y tomar decisiones de inversión o distribución sobre precios “de crisis” puede ser tan riesgoso como no reaccionar a tiempo.
En este contexto, el presupuesto —tradicionalmente una hoja de ruta— pierde relevancia como herramienta de control. Las desviaciones dejan de ser excepcionales y pasan a ser la norma y los modelos financieros, construidos sobre supuestos estables, se desactualizan más rápido de lo que pueden ajustarse.
En momentos así, la precisión pierde terreno frente a la oportunidad.
Esto no significa que la contabilidad pierda relevancia, por el contrario, su rol se vuelve más exigente. Ya no se trata solo de explicar qué pasó sino de ayudar a leer lo que está pasando mientras ocurre.
Los indicadores como liquidez, capital de trabajo o exposición a riesgos específicos empiezan a pesar más que algunas métricas tradicionales. La velocidad para interpretar la información se vuelve casi tan importante como su exactitud, porque el mayor riesgo hoy no es equivocarse en una cifra, es confiar demasiado en ella.
Este cambio obliga a replantear el uso de la información financiera. Más que buscar certezas, las organizaciones deben operar con supuestos dinámicos, ajustar decisiones sobre la marcha y aceptar que la información nunca será completa.
Por esto, herramientas como los rolling forecasts o el análisis por escenarios ya no son prácticas sofisticadas, son lo mínimo necesario, aunque estas tienen límites cuando la volatilidad supera la capacidad de modelar.
En ese punto, la contabilidad deja de ser un sistema de registro y se convierte en un sistema de alerta. Su valor no está solo en la precisión, sino en su capacidad de señalar desviaciones y dar contexto para decidir en condiciones imperfectas.
La estabilidad ya no es la norma, y en ese entorno, la ventaja competitiva no está en tener toda la información sino en saber decidir sin ella.
Por: Alejandra Guzmán